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19世紀末，素有"中國鋼鐵之父"之稱的晚清名臣張之洞創辦了漢陽鐵廠，拉開了我國鋼鐵行業發展史的序幕。從此，中國鋼鐵工業蹣跚起步，被西方是為中國覺醒的標志。時至今日，百余年的鐵水鋼花，映射出的不僅僅是中國的鋼鐵產業，同時也是鋼鐵中國巨大歷史進步的真實寫照。鋼鐵行業的發展歷程在某種層面上已經成為了我國歷史進程和經濟建設成就的剪影。

中國鋼鐵行業歷經滄桑，幾度盛衰，步履蹣跚地走過了百余年曲折里程。時至今日，縱觀國際鋼市，我們已經是三分天下占其一。當然，我們亦不可被一葉障目。目前我國鋼鐵行業卻也著實存在著諸多問題。產能過剩、重復建設、過剩與并存不足。這說明中國鋼鐵業產能"有效性"與"無效性"之間的變量空間在逐步加大，產業重組迫切需要進入深化階段。從全國看，鋼鐵業結構調整的市場條件已基本具備，各區域的核心企業也在發揮主要作用。但是包括產權關系、跨地區利益調整、投融資機制、外資介入以及產業核心技術自主研創能力等各方面的限制，將加大此輪結構調整各方"博弈"的復雜程度。

一如我們所料，并購之路絕非一條順風順水的康莊大道。這其中，鋼企的高管們起著"一言興邦"的重要作用，同時也背負著"一言喪邦"的巨大壓力。

日鋼：杜雙華-一個王朝的背影

杜雙華生平：

1993年創辦了河北京華制管；

2001年伊始相繼在唐山、包頭、萊蕪、廣州、四川等地成立了制管公司；

2003年合并組建了京華創新集團；

2003年與山東萊鋼合資創辦了日照鋼鐵控股；

杜雙華在1987年就開始從事鋼鐵制造，1993年他創辦了河北京華制管，2003年，杜雙華與山東來港合資創辦了日照鋼鐵控股，同年，杜雙華入主日照鋼鐵。日鋼工程自2003年3月31日正式開工建設到9月28日出鐵出鋼，僅用181天時間，創造了中國冶金建設史上的奇跡，被有關領導和業內人士稱譽為"日鋼速度"。

由于產品適銷對路，日照又有沿海港口優勢，從2003至2007年的短短5年間，日鋼以"爆炸"的增長速度發展。2007年公司實現1100萬噸鋼的產能，銷售收入228億元，利潤超過50億，就單廠產能來說，已成為山東最大的鋼鐵廠。杜雙華本人也以350億元身家，排名胡潤百富榜第二名，被譽為"鋼鐵黑馬"。

而正當"鋼鐵黑馬"在中國鋼市肆意馳騁之時，山東省鋼鐵行業重組大幕拉開。2008年11月5日，山東鋼鐵集團宣布與日照鋼鐵集團簽訂重組協議。同樣是采用區域整合的模式，但與鄰省河北相比，山東省鋼鐵行業的重組事宜似乎更引人關注。因為如果成行，這將開創國企跨所有制收購大型民營鋼企的先例。

北京科技大學冶金學院教授許中波直言，山鋼重組日鋼是"一場小魚吃大魚的怪戲"，難道僅僅因為它們國企和民企的不同身份嗎？政府用行政手段強制干預企業重組，在市場化已經相當發達的今天，似乎并不是一招妙棋。2008年11月10日，杜雙華以"我們每個月虧損幾個億"，"現在的市場已經看不到任何短期能夠好轉的跡象"，"與其到時全盤皆輸，不如現在斷腕求生"為由，宣布"壓縮產能，瘦身減員"，并稱，日鋼已到了"生死存亡的關頭"。這多少顯示了命運不掌握在自己手中的民營企業家的悲涼。經歷了最初的博弈之后，不管內心是否愿意，杜雙華知道重組是大勢所趨。套用一句俗語，那就是胳膊擰不過大腿。正如他自己所言，"我干嘛要對抗呢？這不是單純的企業與企業間的重組，是山東省鋼鐵業總體布局，符合國家產業政策，有政府督導。山東省一直想在沿海搞大鋼，但下手晚了，晚了也要彌補是不是？這也是做買賣嘛，有什么不可以的？我有什么好煩惱的？再說現在蓋子都沒有揭呢，怎么能判斷是商業行為還是政府行為。"話雖如此，但并不代表他不去抗爭屬于自己的權益。面對"阻撓重組"的質疑，杜雙華曾表示，并非不想去重組，而是想去尋求民營鋼企之間的合作。這表明他仍有著長遠的發展規劃，并不想趟國企這趟渾水，他清楚民營這種相對靈活的體制在企業快速發展道路上的巨大作用。

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沙鋼：沈文榮-野蠻成長的"鋼鐵沙皇"

沈文榮生平：

1984年10月任江蘇省張家港市鋼鐵廠黨委書記、廠長；

1991年生產線正式投產；

1994年3月從德國、美國、瑞士引進設備興建亞洲第一座先進水平的九十噸豎式電爐、連鑄、連軋高速生產線；

1996年6月沙鋼集團成立，沈文榮任總經理；

1996年6月至今江蘇沙鋼集團有限責任公司董事長、總裁、黨委書記。

1984年，38歲的沈文榮成為沙鋼的一把手。他在這個位子上先后作出了兩次決定命運的戰略選擇。一是集中資源生產技術含量高、工藝復雜、市場容量不大的窗框鋼型材。在這片是大廠看不上，小廠做不好的"藍海"里，沙鋼積累了第一桶金；二是大手筆引進設備、技術，而不是小富即安。

今天的沙鋼是通過一系列并購重組形成的。最重要的并購有三起：2006年收購江蘇淮鋼90.5%股權、2007年收購河南永興鋼鐵80%的股權和收購張家港市永鋼25%的股權。三家被并購對象產能合計超過1000萬噸。可以說，沈文榮用21年建成了沙鋼(1984年-2005年前)、用3年時間并購了另一個沙鋼(2005年至今)。由于沒有上市公司作為公募融資平臺，沙鋼所有并購都需以現金支付對價，粗算超過50億元。沈文榮曾說："只要有米塔爾1/2的融資條件，我僅在中國收購，年產量就能達到1億噸。"

沈文榮的魄力和能力毋庸懷疑，寶鋼也只做到2000萬噸出頭，寶鋼的融資渠道當然沒問題，難道沙鋼駕馭企業的能力比寶鋼強這么多倍？恐怕除了沈文榮，很少有人會同意這一點。于歷史與現實的原因，在中國配置資源的主導權在中央部委而不是私營企業。這種模式雖然不見得是最高效的，但卻是絕對有效的。沈文榮追求權力也是為了提高資源配置的效率，但想以一己之力挑戰現實的體制，頗有唐吉訶德的意味。

不難看出，目前我國鋼鐵業的根本痼疾是產業集中度低，產業布局不合理，因此要通過兼并重組，把淘汰落后與新增產能結合起來。鋼廠之間的強強聯合、并購重組已成大勢所趨。就目前情況而言，我國鋼鐵業重組，可以用以下幾句概括："大的目標沒有疑義；宏觀布局比較明確；參與因素十分復雜；政策環境尚待完善"。心很急，路很長。而且此路也并非一帆風順，更多的，則是"幾家歡喜幾家愁"。

目前中國鋼鐵行業正面臨著前所未有的沖擊。2008年以來，隨著金融危機從虛擬經濟向尸體經濟的蔓延，中國鋼鐵行業受到了巨大的影響。雖然此后國家出臺的一系列拉動政策使得鋼鐵行業贏得了片刻喘息之機，但鋼鐵業還遠未走出嚴冬。嚴峻的市場困境當中如何立于不敗之地？很大程度上取決于鋼企高管所制定的戰略方針正確與否；唯有高瞻遠矚，勵精圖治，鋼企高管們才能引領他們企業披荊斬棘，穩步前行，迎來中國鋼鐵復蘇的春天。